中国已经成为模具制造大国，很多企业都在做出口或内销的代加工，以及为制造企业提供“配套服务”，企业之间的交易属于代工，切入的是企业与另外一个企业之间的合作，完成交易的时间较长，从1个月到半年，甚至1年，考虑因素很多，比如：诚信度、设备、工人、工价、技术等，比相对标准的产品买卖要复杂很多。订单交易双方为合作伙伴关系，交易前需要双方线下考察工厂，还要合作双方经过较长时间磨合，人的因素比较大，企业与企业之间的良好关系，有时会比产品质量高更易于确定合作，所以这种模式企业之间通过网络难以直接成交，但是成交后量却很大，且持续不断，所以模具企业信息化以网络营销为主，而推广的是企业的品牌，而不是直接促成网上交易，先吸引客户上门考察和试单。

    我国模具行业信息化起步于上个世纪90年代，但是由于受管理体制、传统观念等影响，企业的信息化往往流于形式，往往只能在部分领域实现信息系统的部分职能，甚至成为形象工程，成功案例不多。近两年来，模具行业持续高速发展，竞争也日趋激烈，信息情报的重要性日益凸现出来，迫切需要生产企业将信息化提升到长远规划、战略发展的层次上来。林浩民解析说，模具行业的信息化，大体上可以分为两类：一是指企业内部的信息化，二是指模具行业的营销化。企业内部的信息化，是指以信息技术统筹管理企业的所有信息，以开发和利用信息资源，提高管理水平、研发能力、经营水平，其已经成为企业核心竞争力的关键。模具行业的营销化，是指通过现代因特网技术构筑模具行业的信息平台，以优化资源配置，以信息流部分取代人流和物流，提供客户的服务效率和缩短中间环节的时间。企业内部的信息化为营销化提供技术基础，反过来营销化推动企业内部信息化发展。

　　2002年开始，模具行业的火爆行情，有力推动了企业之间联合重组的步伐，国外模具巨头也纷纷登陆中国，与国内模具生产企业开展合资合作，形成一种群雄并起的局面。WTO产业保护期结束的日子越来越近，国内模具市场的国际化的进程也是快马加鞭，届时国内模具生产企业将会面临更为激烈的竞争，不仅在模具技术上我们与国际水平有着差距，需要提高技术水平，而且在经营管理上我们也应该借鉴吸收国外同行先进的经营管理思想和成功的企业信息化模式，结合国内企业的管理实际，尽快实现国内模具行业的信息化。这在客观上要求行业构建国内模具行业信息平台，以适应瞬息万变的市场动态和竞争环境。

　　这两年国内汽车模具行业一直保持着强劲的发展势头，这种良性的发展为企业信息化提供了资金保证和动力。总的来说，合资合作企业、外资企业的信息化做得比较好，整车生产企业优于改装车及零部件生产企业。这些企业也确实从中受益，如一汽大众、长安、柳州五菱等，ERP、CRM系统得到普遍使用。企业的信息化需要不断探索完善的过程。例如东风模冲公司在信息化建设的道路上，经历了由“传统流程信息化”→“IT为主的信息化”→“业务流程再造和IT促进的信息化”思路上的变迁。现在企业信息化已经越来越得到模具行业的广泛认同，企业之间也通过网络联系，使得电子商务空前火爆。有力地推动了企业和行业的信息化前进的步伐，尤其是为电子商务的发展提供了新的契机。

　　相对于国际同行来说，国内模具行业信息化建设还处于初级阶段，与国际水平接轨尚需时日。在企业内部还存在着许多实行障碍。

　　1、观念的问题

　　企业信息化是一种将企业的人、财、物等资源进行优化配置的一种管理手段。“眼见为实”的传统观念障碍在一些企业还未能突破。

　　2、管理的问题

　　企业信息化涉及企业长远的发展目标战略，组织机构的调整和业务流程的重组，而一些企业还残留着计划经济时代落后的经营体制和管理方式，这已经成为企业进行信息化的主要障碍。突破现存的落后的管理方式，重组组织机构和业务流程，才能为企业信息化的顺利进行铺平道路。信息技术带动传统制造业升级的同时，先进的管理理念和信息化的融合才能给企业带来质的飞跃。这些都是在企业高层介入下才能完成的，企业的高层领导必须重视并参与信息化工作，特别是在信息资源规划阶段。因为信息是企业的重要资源，资源的规划直接关系到如何发挥信息资源的作用，此外信息资源规划涉及企业长远的发展战略，只有高层领导才能决定这些重大的事情。

　　3、认识的误区

　　许多模具生产企业把信息化规划看成是有计划地购买管理系统，在其规划方案中主要体现出来的是财务系统、ERP系统、SCM系统、CRM系统等投资计划，好像经过若干年后，这些系统都购买齐全之后，企业的信息化也就达到一个高度了。其实这也是一种误解。

　　实际上企业信息化的目标需要不仅体现在信息管理系统的实施和效益指标上，信息化的效果要体现在全面的投资上面，信息规划不仅仅要考虑到信息管理系统和投资效益，除了规划问题之外还要解决好人力资源问题、安全问题等。

　　4、信息资源规划问题

　　在模具生产企业内部，不论产品的设计、材料配件的采购、加工制造和总装，还是销售和客户服务等过程，无不充满着信息的产生、流通和应用。传统企业各个部门各自为政，这些信息并没有得到有效的组织和开发利用。即使各个部门引进或者开发了自己的应用系统，但由于缺乏统一的信息资源规划，各个部门之间形成了许多“信息孤岛”，根本无法发挥信息系统的巨大效益。

　　实现每个部门内部、部门之间、部门与外部单位频繁、复杂的信息流畅通，充分发挥信息资源的作用，不进行统一全面的规划是不可能的。信息资源的规划作为企业信息化基础工程，就是指对企业生产经营所需要的信息，从采集、处理、传输到使用的全面规划。通过信息资源规划，可以梳理业务流程，弄清信息需求，建立企业信息标准和信息系统模型，用这些标准和模型来衡量现有的信息系统及各种应用，符合的就加以继承并加以整合，不符合的就进行改造优化或者重新开发，从而积极稳步地推动企业信息化的建设。

　　5、人员配合的问题

　　企业信息化作为企业一项战略工程，从决策决定到组织实施，都需要企业高层领导的参与，组织好队伍，两类人员(业务人员与系统分析人员)的密切合作，搞好计划控制。企业信息资源规划小组是按照职能域划分的，一般一个小组有一名系统分析人员和几名业务人员，有的业务人员通过信息化过程的实践和学习，成长为用户分析员。

　　企业信息化工作成功与否，往往取决于这两类人员能否密切合作。在需求分析阶段，要注意发挥业务人员的积极性和创造性；在系统建模阶段，则要更多的发挥系统分析员的知识与智慧，但还要注意吸收业务人员的管理经验和业务判断能力。

　　6、控制和协调的问题

　　在信息化过程中，必须有严谨周详的计划和执行过程中的控制协调。

　　控制：首先，控制系统的规模。系统的目标和边界界定后不应该在建模过程中不适当的膨胀；其次，控制系统的细化程度，不论功能模型还是数据模型要做到分解与细化得当，处理好分解与集结、粗与细的关系；最后，控制一致性，认真执行统一的规范和标准，凡是不符合标准的要及时纠正。

　　协调：首先要协调好部门和整体之间的信息利益，克服信息私有和自采自用的倾向，追求信息共享和全局信息资源优化管理；其次，协调好两类人员之间的关系，注意调动和保护两类人员的积极性，引导和鼓励；再次，协调好个人与集体、小组与大组之间的关系。

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