互联网时代最突出的特征可以概括为复杂环境变化；复杂性管理的本质，是以复杂性组织，变革机械性组织，以适应复杂环境变化，驾驭复杂环境变化。
　　互联网时代我国企业管理变革需要明确方向。从传统工业化时代进入到互联网时代，生产力变革要求有相应的企业管理变革与之适应。管理变革的总的方向，应是从简单性管理，向复杂性管理转变。互联网时代最突出的特征可以概括为复杂环境变化；复杂性管理的本质，是以复杂性组织，变革机械性组织，以适应复杂环境变化，驾驭复杂环境变化。
　　如果说，以美国泰勒制为代表的管理1.0，是以简单组织适应简单环境；以日本丰田制为代表的管理2.0，是以简单组织适应和驾驭复杂环境；以中国海尔经验为代表的管理3.0，就是以复杂组织适应和驾驭复杂环境。“人单合一双赢”是管理3.0的核心：人单合一体现了复杂性管理适应性的一面，意在实现价值；双赢体现了复杂性管理能动性的一面，意在创造价值。
　　面向复杂性管理，总结新的管理模式，推动企业管理变革，具有现实意义和历史意义。当前现实意义在于搞活企业，通过总结提炼中国的管理理论，推动我国企业摆脱机械僵化状态，灵活响应快速多变的市场。历史意义在于从管理角度回答中国为什么成功，通过总结提炼管理的中国理论，为丰富21世纪的世界管理宝库做出中国贡献。
　　充分认识和把握
　　企业管理变革的时代特征和方向
　　互联网时代是21世纪的时代特征。尽管我们可以从互联网带来的诸多细节变化上，总结时代特征，但对管理变革来说，最主要的是把握“变革”这两个字的内涵特征，变革意味着范式的变化，而不光是细节的变化。将所有细节过滤掉，管理上根本的范式变化，是简单性范式变成了复杂性范式。
　　与一般口语意义上的简单、复杂不同。复杂性理论所说的简单，对应的是机械性；复杂对应的是生物性。因此，管理的复杂性范式，不在于管理工作复杂不复杂这种外在特征，而在于管理是否以做活（又称做优）为内涵。比如，自组织是复杂性范式的内在特征，是使组织机体灵活的内因；机械性的管理再复杂，由于不具有自组织特征，是不灵活的，因此不能称为复杂性管理，顶多可算作复杂的简单性管理。在面对环境变化时，自下而上形成秩序的复杂性管理长于应变，而自上而下形成秩序的简单性管理更适合环境稳定不变。
　　1、对管理变革的环境挑战的认识
　　环境变化是管理变化的动因。当前企业管理所面对的环境变化中，什么是互联网时代的标志呢？环境的复杂化，也就是简单性市场变为复杂性市场，可以作为根本的一条，其它时代特征都是派生的。以往总结管理经验，也常提到市场环境多变，环境的复杂化虽然也具有市场多变的特征，但复杂性市场是指这样一种特殊的多变：市场呈现非线性的、混沌的变化，因需求个性化、多样化而带来的市场不确定和风险，由分布式网络带来的订单的离散化，由需求升级带来的体验化。区别在于，这是一种与生产方式转变同步的市场性质的质变，以往的市场变化，万变不离单一品种大规模生产的总套路（如传统“中国制造”）；互联网时代的市场，开始围绕小批量多品种而变。
　　当前提出互联网时代的管理变革，不是为变革而变革，而是因为环境发生了质变。以往的管理经验，更适用于适应简单性市场的变化，而不适于如今的复杂性市场的变化。管理变革针对的是新的挑战。
　　2、对管理变革的应战方式的认识
　　管理1.0和2.0，都是在传统机械观指导下，对市场挑战的管理反应。其中，管理1.0应战的对象是简单性市场。核心的管理理念，是降低管理复杂性，以简化、机械的管理，面对一成不变的市场。我国上世纪80年代兴起的科学管理，主要是这样的管理。它适合短缺经济时代大批量生产的市场条件。管理2.0应战的对象是复杂性市场的变化。我们上世纪90年代以来流行的丰田精益制造，就是这样的管理经验。响应的是需求多样化、差异化的挑战。丰田经验面对的已不再是单一品种大规模生产，而是多样化、差异化的市场，但其指导思想，仍然是以简单对付复杂（而不同于复杂性管理的“以复杂对付复杂”）。带来的问题就是成本随复杂性提高而提高，无力从根本上解决低成本差异化问题。当市场复杂性达到互联网时代的质变点（从复杂的简单性市场，变为复杂性市场）时，丰田经验暴露出企业末梢对市场的反应迟钝，而这正是简单机械系统的顽症。
　　管理3.0是在组织有机论指导下，对复杂性市场挑战的管理反应。海尔改造三洋的成功管理实践已表明，应对复杂性市场，需要用复杂性管理，引进人人都是CEO的去中心多元化管理。管理3.0在实战中具有相对管理2.0的极大优势。人们很容易误会，以为分散权力，以复杂性对付复杂性，会造成管理成本的上升和控制力的下降。但这些在海尔的实践中都并没有出现。道理很简单，复杂性管理本质上是一种低成本差异化管理，企业一旦像生物有机体那样对市场进行自动反应，就会进入无为而治的境界。无为而治应是更省力，更具效能，而不是相反。
　　复杂适应与创新
　　是复杂性管理的主要内涵
　　复杂性管理包含适应与创新两个基本面，偏向一边就不全面。一般人论及复杂性管理，谈的大多只是前一个方面，即复杂适应性管理。强调企业如何无条件地适应市场。它的理论来源是复杂适应系统（CAS）理论。但实际上，复杂性管理还应有另一面，即复杂创造性管理。强调企业发挥对市场的能动作用，创造市场。它的理论来源是熊彼特的创新理论。
　　道理很简单。复杂性说的是有机生命体。生命体对环境既有适应的一面，也有征服的一面。如果只是消极适应，那生物体就与石头没什么两样了。强调创新有现实意义。因为我国企业在从事传统中国制造的30年中，已形成了消极适应市场的惯性。消极适应的结果，是导向了低附加值的价格战。常言说，人往高处走，水往低处流。如果管理不能激发企业加大研发投入，加大人力资本投入，向高附加值的上游走，那么管理的复杂性，就体现不出人之为人的特性。从这个意义上说，管理3.0是能本管理。
　　我们看到，“人单合一双赢”的海尔经验，恰好是二者的统一。人单合一，说的是复杂适应；双赢，说的是复杂创造。
　　人单合一的适应性特征，同邯钢经验等一样，都表现为以客户需求为核心，从客户需求出发，要求生产者无缝地响应消费者的需求，实现企业内部的市场化等。人单合一的复杂性特征，则不同于以往的管理经验，把组织结构倒过来了，强调“三无三自”。“三无三自”完全是组织复杂性管理。当然，除了组织一个因素之外，管理的复杂性适应还表现在战略、协调、控制等其他方面，都需要认真总结。例如，在战略方面，复杂性管理要求实现低成本差异化的战略创新；在协调方面，复杂性管理将不断探索社会网络的生态自协调机制；在控制方面，通过反映战略损益的智能会计系统等手段，实现价值与信息一体化的管控，降低高收益业务的风险。
　　双赢的创造性特征是海尔的独特之处。双赢的创造性表现在，一是创造客户的高端价值，二是创造企业的高端价值。体现了复杂性系统在开放条件下价值提升的特征。海尔经验本身就是一个创造性破坏的经验，通过不断的创新，突破已有的成功，去追求更高的新的成功。从管理上看，在领导、决策、文化、人力资本等各个方面，创新的特色都可以进行总结提炼。从管理的领导要素来看，复杂性管理的领导，不同于简单性管理中的经理人，而应是熊彼特说的企业家，具有不断创新的企业家精神。从文化方面说，复杂性管理实际是一种价值观管理，全员保持对企业核心价值的认同，并以此驾驭企业禀赋随需应变。从人力资本方面说，复杂性管理要求人人成为CEO，充分调动和发挥一线员工的主人翁精神，从而克服丰田经验的负面影响；从决策方面说，复杂性管理倡导让一线员工来决策，让客户来决策，将来通过大数据，还可以实现全员响应的智能化。
　　复杂性管理是互联网时代企业应对复杂性市场变化的必然选择，将推动企业从做大做强，走向做活。这个做活，不同于改革初期生产关系意义上的搞活，体现的是生产方式意义上的活，可以有效矫治企业僵化的工业病。正是当前我国企业最需要炼的内功。 

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