企业的可持续发展需求，是企业经营活动输入和原动力，著名管理学家彼得·德鲁克有句名言：企业的存在是为了一种使命，这一语说中了企业经营活动的目的。如何理解这种使命呢？恐怕就是仁者见仁了；企业经营活动有两条主线，一条是市场，一条是管理，市场是企业生存的基础，企业的经营活动应符合（或顺应）市场原则。
　　制造型企业的特点是：将市场需求（输入）通过制造过程，转化为实物产品，供给市场（输出），制造型企业的输入和输出都在市场，所以企业的经营活动必须要满足市场的需求。什么是市场的需求呢？狭义的说，就是市场需要的产品，比如：压铸模具、压铸件、工业产品等等，对于企业来说，市场可能是A顾客，也可能是B顾客，那么狭义的市场规则是满足顾客要求的产品和交易方式，比如：产品质量、交付周期等；从广义说，是指那些具有特定需要或欲望，愿意并能通过交换来满足这种需要或欲望的全部顾客所构成；那么在广义市场条件下的企业，就不再面对的某个具体顾客的要求，而是某个行业、几个行业甚至是市场通行规则的要求，所以企业要在市场生存，不仅要满足特定顾客的要求，还要满足市场通行规则的要求。
　　现代市场历经百年工业化进程，市场通行规则已经非常成熟，并作为供求双方合作准则，以笔者所见，作为制造型企业最重要的市场规则是：
　　市场规则之一，按计划准时交付符合约定要求的产品。这一规则有三个关键词：计划、准时和符合约定；计划，是准时的基础，没有计划不可能有准时；传统意义上的计划，是指按约定的时间，完成一定的产出，现代意义上的计划，已拓展为策划，就是：在一定时间内，利用一定的资源，完成一定的产出，这里更强调资源的有效和充分，对计划的影响。准时，要按照约定的时间交付产品，现代制造过程已不再是一家一户的个体模式，它是庞大的制造链，每个企业不过是制造链条上的一个环节，任何一个环节发生了问题，够会影响到整个链条的正常运转，因此，当代市场更注重准时的重要性；当代优秀的企业为此进行了不懈的研究和实践，著名的准时化生产模式（又叫精益生产或丰田生产模式），就是其中的典型代表。符合约定要求的产品，在很多场合这一概念变的模糊或歧义，代之以优质产品等广告词汇，市场的特点是交易，交易的条件是双赢，顾客获得所需的产品，卖家获得相应的效益，因此，既要有效满足产品的约定要求，也不能无限制的放大产品的质量要求，而在满足顾客要求的前提下，最大限度的提高产品制造过程的重复性，提高单位时间的产出，才是这一原则的真谛。
　　市场规则之二，制造过程的可控制程度要满足市场的通行要求。现代市场对制造结果（输出）的判断，已从对产品质量的评价，变为对产品制造过程可控制程度的测量与评价。这是近二十年来，市场规则最重要的发展和转变，从关注结果到关注过程，这是现代企业管理理念核心之一，质量管理体系和与之配套的管理工具，就是最具代表性的市场通行准则；这一市场准则从根本上阐明了经营管理活动的标准和准则，而违背或不遵守这样的准则，是不会提供买方满意的产品，为此，优秀的制造企业创造很多方法，比如：防错方法、制造过程统计分析技术、8D方法等，是制造过程控制的典型方法。
　　市场规则之三，互利共赢。盈利是企业经营的目的，但在计划经济体制下，亏损企业并不为过；当今市场的规则是：无论是没有利润的卖方或是没有利润的买方，都会被市场抛弃的，不能盈利的企业，不能生存，更提不上可持续发展；因次，企业通过经营活动和市场交易赢取利润，是满足市场通行规则的重要经营原则。
　　企业的生存和可持续发展，要适应市场的规则，企业的经营管理就是要把市场规则，转变为企业的经营活动。如何把市场规则转变为企业经营活动？以笔者所见，最重要的是打造有效的经营团队，和持续改善经营绩效；这似乎是个人人皆知的道理，每个稍有理性的管理者，都会脱口而出，但这是企业经营管理中最基本也是最艰难的工作。
　　打造有效的经营团队，这是企业经营管理中的基本工作，也是很多企业的短板、瓶颈。打造有效的经营团队，要点有三：聚集有识之士，目标明确，责权利清晰、落实。
　　聚集有识之士，是要任人唯贤，唯才是用，要克服家庭观念、嫉贤妒能观念；有效的经营团队，需要人才，什么是才？才是指企业经营活动中需要的技能、技巧，掌握或具备掌握这种技能、技巧潜能的人就是人才，是团队所需要的；企业需要的人才和家庭需要的人才是不一样的，按照家庭的理念定义人才是不正确的，家庭需要的是通情达理的人，企业需要的是达理通情的人，这理和情的位置变化，决定了对人才定义的不同标准；嫉贤妒能是中国封建文化中的糟粕，反映在某个群体或个人身上，是文化的缺失和性格的缺陷，具有这种特征的群体或个人，不能成为经营团队的组成部分。企业的经营目标就是企业存在的使命，这种目标不应是口号，应是可测量的、有有效的实现方法的；企业在制定目标时往往忽略了资源，其实资源是衡量目标有效性的重要标准，资源配置的不适宜，不可能实现目标，目标也就成立空话；资源不仅是硬件、资金，软件、人的能力是更重要的资源。责权利的清晰、落实，是构建有效经营管理团队的基础之一，这个问题在处于转型期的众多企业中，是非常困惑问题，其中最难分配的是权力和利益，解决这个问题其实并不难，需要当事人观念的转变。
　　持续改善经营绩效，是企业经营活动的重要内容，如何理解经营绩效？以笔者所见：经营活动本质是资本的运作，即投入资金和产出的比较，比较的标准有两条：其一，是效率，资金的周转效率，指标就是总资产周转率，当一个企业，产量很高、产出很多，但都放在仓库里，这谈不上资金效率；当一个企业，超订单库存很高，感觉没有库存就觉得心里不踏实，也谈不上资金效率；如何最快的把投入资金转化为有效的销售，这是资本运作的第一项内容，也是经营活动的第一要务；其二，是效益，投入的资金要有盈利，如果做了一年，到头来一算账，没有收益，这种经营是无效的经营，也是违背市场原则的。笔者认为：企业的绩效指标再多，都应围绕这两个标准展开，谈绩效不谈资金效率和效益，是没有意义的。 

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