大批量行业相对竞争比较充分，供应商管理可以更多地依赖市场竞争。一旦到了小批量行业就不是这样。在小批量行业，供应链的计划与管理往往更加复杂，必须要修正大批量行业以市场竞争为基调的诸多做法：
　　不能完全依赖市场竞争管理供应商
　　小批量行业一般技术含量高，在关键零部件上，供方市场往往不是不完全的竞争，因为只有那么几个供应商能做。除了技术因素，批量小也阻止了企业导入更多的供应商，你没法通过2+1或者3+1的方式来制造竞争、管理供应商(即一个料号，两个或三个供应商在做，还有一个资格化好了，随时待命)。有一家小批量行业的公司，只有区区几亿的营业额，有N多种产品，批量之小可以想像。该企业的供应商绩效跟不上，成本做不下来、交期做不上去，产品部的意见很大，就导入关键零部件两点寻源的做法。量那么小，小到连一个供应商的兴趣都引不起，分配到两个供应商能更好吗?
　　这样一来，并不是说市场竞争会失效——市场竞争当然存在，也是管理供应链关系的基本依据，但得换个方式，比如竞争不再是在料号层次导入(这样是在料号层次是单点寻源，即一个料号归一个供应商做，保证料号层次的规模效益)，而是在商品层次导入(这样在商品层次有两个或多个供应商，维持商品层次的竞争)。
　　短期关系需要被长期供应商关系代替
　　在很多大批量行业，产品的生命周期短，比如手机从上市到下架大致就18个月，一般消费者也是每两年左右换一次手机。对于供应商来说，产品售出后，全生命周期的售后服务就很少，所以生产商和供应商之间的短期关系或许OK。但小批量行业则不同。比如天上的飞机，机龄二三十年的比比皆是。再比如半导体生产设备，几百万美金一台，用个一二十年算不了什么。像大型的发电站、电厂、生产设施，都是几十年、上百年乃至更长的设计寿命。这意味着其后面的供应链也得长期存在，比如维修服务、关键备件等，交易关系是多次的。这也注定供应链伙伴之间的关系是长期的。大批量行业的短期关系、一次性*交易得让位给长期关系、多次交易。
　　如果说短期关系是流寇式的“搭伙求财”，长期关系就像家庭关系。当然有人会说，长期关系了，供应商“不服管教”怎么办?比如他们知道这生意是他们的，在价格谈判上不让步。作为采购方，你还是有足够的办法来应对，供应商可以在这个料号上把你扣做人质，但你可以把他们从今后的生意中淘汰掉;在小批量行业，客户要淘汰关键供应商很困难，但供应商打入一个新客户也需要很长时间。另外就是得改变管理方法，不能用简单的、粗暴的、单纯基于市场竞争的管理方式——那只能让供应商关系更紧张。还有就是改变*鸡取卵的短期心态，谈判降价节制着用，更多地推动流程优化和设计优化等高阶段降本。
　　粗放管理得向精细化管理过渡
　　靠市场竞争来管理供应商就如靠天吃饭，是粗放经营的表现。管理越粗放，供应商也越多——希望供应商越多，捞到好供应商的可能也越大;管理能力弱，拿不到企业应该能得到的，就导入更多的供应商，通过供应商之间的竞争来管理。大批量行业这么做，经济规模大，或许OK;小批量这么做，则注定是灾难。小批量行业要求少生少育、优生优育，需要精细化管理。
　　精细化管理需要更有资质的人。小批量行业太杂太分散，变化太多，系统和流程很难设计得面面俱到来应对这些。这就得在员工素质上来弥补，那就是雇佣一流的员工，在有基本系统和流程的基础上，充分发挥员工的主观能动性。没有高资质的员工，没有良好的系统和流程，就只能借助市场竞争来管理供应商，这是小批量行业的一些公司的通病。因为同样的原因，这些公司的采购和供应链管理不能很清晰地解释这点，所以得不到公司资源来雇佣更有资质的人，只能继续在“小采购”的泥淖里打滚。
　　在中国，大批量行业正在死去。人工成本连年以两位数的速度上升，成本上的竞争优势越来越小。有人问，如何才能提高我们在成本上的竞争优势?我认为那不可能，这是大环境，是趋势，也是好事情。大批量行业从“四小龙”转移到中国沿海，再从沿海转到内陆，以及未来从中国内陆转入更低成本的地区，是趋势。作为个体，不管是企业还是个人，你没法逆转趋势，就如撒哈拉沙漠上的雨季过了，绿洲逐渐枯萎，食草动物迁徙到别的地方去了，强如狮子者也只好跟着走。
　　所以，放弃往往是最好的战略。放弃低附加值的大批量，转入高附加值的小批量行业，这是欧美企业走过的路，也是我们必将要走的。相应地，我们要在供应链管理、供应商管理上改变做法，让我们在小批量行业更加成功。

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