2016年上半年，氧化铝价格曾一度跌破1550元/吨，也创下了本世纪新低，而中国铝业氧化铝、电解铝两大主导产品的成本下降却跑赢了价格下降，成功地将市场飓风带来的灾害消解于无形之中，这个曾经的市场竞争“掉队生”，正在悄然变优。

      真可谓“千磨万击还坚劲，任尔东南西北风”！在极其惨烈的市场搏击中，中国铝业这种抗击打的“金钟罩”、“铁布衫”功夫，是怎样炼成的？

      企业不消灭亏损,亏损就消灭企业　　

      2015年初，葛红林出任中国铝业董事长，与这副担子同时接过来的，还有“亏损王”的帽子。看着分公司和子公司那一串长长的亏损企业名单，他心情异常沉重。在月度经济活动分析会上，他说了一段令人振聋发聩的话：“中国铝业已到了高唱国歌的时候，我们每个人不仅要发出最后的吼声，而且还要勇敢地投入战斗，要为国有企业的荣誉而战，为十几万员工、几十万家人的幸福而战，企业不消灭亏损，亏损就消灭企业！”

       “企业不消灭亏损，亏损就消灭企业”，这朴素而又震撼的话语、浅显而又深刻的道理，通过视频传输，通过文件流转，通过会议贯彻，通过《中国铝业报》、《今日中铝》等媒体宣传，荡激东南西北，敲打着干部员工的心。

      辽宁抚顺。始建于1936年的抚顺铝业，有中国“第一铝”之称。从建厂至今，为新中国提供了大量国防军工和工业民用的铝及合金材料，也为我国有色金属工业造就和培养了一大批铝镁专业人才，对中国铝工业作出的历史贡献，堪称巨大。但是，由于处在电价高地，导致生产成本比全行业平均成本高出2000元/吨以上，从2012年起，企业连年亏损，而且亏损额逐年增大。干部员工心里明白，市场根本不看你的历史贡献，只认你的销售价格，而抚铝卖一吨亏一吨，很快就会亏得血本无归、资不抵债。

      甘肃连城。中国铝业连城分公司就坐落在绵延起伏的群山之中。上世纪60年代，根据战备需要，按照“靠山、分散、隐蔽”的方针，国家在远离大城市和主要交通干线的偏僻山区建起了这座大铝厂。在计划经济条件下，连城铝厂业绩辉煌，被公认为中国铝行业管理最优秀的企业。加入中国铝业后更是如虎添翼，不仅迅速成长为中国铝业最大的电解铝厂，而且世界最先进的500千安电解槽就装配在这里，世界领先的600千安电解槽技术也在这里投入工业试验。干部员工曾经自豪而骄傲地认为，连城分公司既有管理优势，又有技术优势，两轮驱动，无忧无虑。但是，无情的事实很快就把优越感击得粉碎：缺乏资源、远离市场、交通不便、物流成本高、电力成本高这些先天不足所形成的劣势太过巨大，靠管理和科技根本无法弥补，自2011年以来，连城分公司连年亏损，“失血”严重，五年亏损近20亿元，照目前速度亏损下去，要不了二三年“血”流殆尽，连城分公司将不复存在。亏损真的会消灭企业啊！葛红林的话让干部员工如梦初醒，恍若醍醐灌顶！

      与抚铝、连铝境况相同的，还有兰州分公司、贵州分公司、遵义铝业……

      企业领导坐不住了，中层干部坐不住了，一线员工坐不住了。为了企业不被亏损消灭，中国铝业所有的分公司、子公司都迅速行动起来，制定扭亏方案，落实脱困措施，倒排突围时间。

     唤醒后的中国铝业干部员工，发出了救亡图存的急切吼声！

     综合运用加减乘除　　

     在中央经济工作会议上，习近平总书记用“加减乘除”四则运算布局了供给侧结构性改革的重大举措。

    “总书记的加减乘除仿佛是为我们量身定制的一样，中国铝业扭亏脱困，必须综合运用加减乘除。”葛红林说。在他的部署下，加减乘除被中国铝业创造性地应用到了扭亏脱困、转型升级的实践中。

      补齐短板做加法。中国铝业集中有限资金，围绕优化工艺技术、完善产业链条、提高运营效率、强化节能环保，先后完成贵州华锦氧化铝、山西华兴氧化铝、包头铝电一体化等一批技改项目，提升了成本控制能力，改造后的氧化铝、电解铝制造成本分别降低16%、24%。今年上半年，华兴氧化铝二期项目提前建成投产，仅用8个月时间就建成了世界第一条单线规模百万吨级的一水硬铝石氧化铝生产线；贵州猫场矿项目建成出矿，华兴奥家湾矿项目建成具备出矿条件，中州段村-雷沟铝土矿项目建设速度不断加快，2#罐笼井系统6月30日试采出矿；抚顺铝业炭素系统转型扩产项目如期建成；中州铝业易溶氢氧化铝项目提前一个半月建成；宁能银星一井矿山压覆区光伏项目仅用3个月建成。在中长期战略发展方面，重点在山西吕梁、内蒙古包头布局实施了一体化大型铝业基地建设，在河北黄骅港着手布局港口氧化铝基地，在“一带一路”沿线国家展开国际产能合作，布局铝土矿、氧化铝和电解铝基地，构筑“海外中铝”国际版图，培育未来竞争力。用电成本是中国铝业最需要补齐补强的短板，从公司领导到主管部门、相关企业全力以赴开展工作，山西华泽、包头铝业、兰州分公司、贵州分公司、遵义铝业等企业实现了用电成本大幅降低。2016年上半年公司电解铝综合用电成本同比降低30%。中国铝业积极实施混合所有制改革，与地方政府、兄弟央企及民营企业精诚合作、互促共进，如山西华兴、内蒙古华云、广西华磊、贵州华锦和吕梁轻合金基地等新项目均采取了股权多元化的形式，提升了企业管理和运营效率，放大了资本功能。

      分企施策做减法。中国铝业两大主导产品的竞争力，氧化铝主要取决于铝土矿资源和物流，电解铝主要取决于电价水平。中国铝业电解铝自备电比率相对较低，在新一轮国家电力体制改革以前，用电成本高，在市场竞争中劣势明显。中国铝业对分公司和子公司的竞争条件作了全面分析、评估，在此基础上分企施策，以壮士断腕的勇气做减法，处置僵尸企业，消灭亏损点，减少亏损面。抚顺铝业电解铝生产线全线关闭，转型发展炭素制品；中铝宁夏能源对扭亏无望的四家硅材料公司破产清算，堵住了“出血点”；贵州企业、甘肃华鹭等，则采取退城进园、退二进三、退高进低等方式，实施转型发展。

      创新驱动做乘法。中国铝业坚持“创新驱动引领发展”，把创新驱动作为扭亏脱困转型升级的新引擎，加快培育引领行业发展的新动能、新优势，实现效益倍增。从2015年起，中国铝业加大技术创新力度，在两大主导产品的生产上，都向下游做了适当延伸。一是氧化铝向多样化发展。过去，中国铝业下属企业只有山东分公司和中州分公司能够生产附加值更高的化学品氧化铝，其他氧化铝厂全都生产冶金级氧化铝。公司展开化学品氧化铝新技术新成果应用攻坚战，选派专家到有关企业进行定点、定向攻关，指导帮助各企业攻克技术难关，新的增长点就这样悄然形成。二是电解铝向合金化发展。过去，中国铝业所属电解铝企业终极产品是普通铝锭，而且几十年如一日保持不变。后来，众多投资主体竞相在电解铝企业周边建起了铝加工厂，直接利用铝水生产铝合金材料，这种产业模式因省去了重熔环节、提升了产品品质，既降本又增值，能收到双重效益。2015年，中国铝业部署了合金化行动，所属电解铝企业都向下游延伸了一小步，很快就品尝到了降本增效的甜头。今年上半年，中国铝业电解铝单元加大了合金化力度，合金铝所占比例又比年初提高了6%。炭素制品作为中间产品历来不太引人关注，但却对生产成本产生较大影响，公司组织力量对炭素产品的生产技术进行攻关，实现降本200元/吨。公司开发的高效强化拜耳法技术已在公司氧化铝企业得到全面应用，氧化铝循环效率提高9千克/立方米，累计增产氧化铝80万吨，该成果荣获国家科技进步二等奖；另一项荣获国家科技进步二等奖的铝电解重大节能技术，已在公司各类电解槽推广应用了3858台，平均降低吨铝直流电耗400千瓦时以上。

      盘活存量做除法。通过盘活企业存量资产、优化资源配置等方式，扩大分子、缩小分母，提高资本回报率、劳动生产率和市场竞争力。公司对低效无效资产、闲置设施及土地进行了全面摸底调查，制定了各板块低效无效资产盘活及处置方案。在对各类闲置房地产、矿山土地摸底基础上，形成了通过复垦、租赁、商业开发、工业园区建设、政府收储等多种方式的土地开发规划，清理和处置了低效无效资产、矿权和股权，变沉睡的存量为能够创造价值的增量。今年上半年，中国铝业所属山东、河南、山西几家企业整合、出售了部分闲置资产，所获收益用于企业扭亏脱困、转型发展。公司还挂牌出售了5家企业火电机组的环保资产，获得收益5.7亿元。公司通过优化人员配置做小分母提高劳动生产率，采取协商解除劳动关系、内退、有期限放假、清退劳务派遣、转岗培训等多种方式，累计分流安置员工，在已经分流3.7万人的基础上，今年上半年再次分流1.1万人，使氧化铝、电解铝劳动生产率分别提高了136%和76%。公司抓住国家政策机遇，加快推进企业办社会职能及“三供一业”分离移交，9户企业的12项“三供一业”职能已完成移交实现社会化管理，每年减少企业现金补贴2077万元。

　  提质增效，攻坚战正酣　　

     面对全球经济复苏疲软、中国经济增速降挡、大宗商品市场低迷的外部形势，按照国务院国资委的部署，中国铝业在2015年实现扭亏为盈之后，在2016年又展开了提质增效攻坚战。集团公司副总经理敖宏出任中国铝业总裁，为中国铝业制定和推进了“265598”专项行动，即两大主导产品氧化铝、电解铝降本和生产指标优化，6家辅助企业做好技术与服务支持，5个管理专项和5个生产专项加快运作，9个环节发力补短板，8大举措对部分企业实行撤并或转型升级。

      中国铝业在本部设立总调度室，及时掌控生产运行情况。总调度室利用仿真视频系统，天天开早调会，精准快捷发现问题、解决问题。比如有一次，公司领导在早调会上察看用电成本曲线，发现中州铝业有限公司成本偏离平均水平较大，便进行在线调查，查出的原因是氧化铝蒸汽发电量不够，外购电拉高了用电成本，而广西分公司却发电量有富余，会上决定，将广西分公司富余机组搬迁到中州铝业有限公司，发电机组这样一调配，每个月就能产生400万元的效益。又有一次，早调会对氧化铝粒度进行检查，发现有的氧化铝企业粒度没有达标，影响氧化铝质量，进而影响氧化铝销售，于是公司领导决定建立氧化铝粒度竞赛榜，设立粒度变量曲线图和红黄绿区间显示图，在每天早上调度会上展示，给居于黄色区域的企业进行警示，督促调整完善，给居于红色区域的企业进行限时整改，早调会加固了氧化铝产品的质量保障。这种可视化早调会，将北京和位于全国各地的企业进行实时联通，在线进行大量数据和信息的分析，高管层与实体企业领导第一时间发现问题、第一时间解决问题，提高了执行力和工作效率，保障了生产的均衡性、连续性和稳定性，生产波动大幅收窄，管理精细化水平明显提升。

      各分公司、子公司积极响应，迅速落实“265598”专项行动计划，下决心苦练内功，矫正结构错配，实现“量质”双升，努力向技术创新要效益，向深化改革要效益，向结构调整要效益，向管理改善要效益，期待通过提质增效，把发展的基础夯得更实一些，把发展的质量提得更高一些，把竞争的实力锤炼得更强一些，把防风险的屏障筑得更牢一些。

      氧化铝企业把降本的重点放在抓铝土矿、费用和技改降本；电解铝企业则重点抓了电力、炭素和消耗指标的降本。一组数据说明了降本的成效：氧化铝16项关键指标，15项得到巩固优化；电解铝4项关键指标，全部得到巩固优化。上半年，全公司指标优化降本3.03亿元，技改项目降本4.63亿元，矿山治理降本4.63亿元，合金化、炭素和化学品氧化铝专项降本2.73亿元。

     营销采购部、中铝国贸认真分析市场变化，积极捕捉市场机会，根据市场不同走势采取相应的采购策略，公司的烧碱、纯碱、石油焦、煅后焦等大宗原材料实现了低成本采购。山东华宇、广西分公司通过锁定进口煤炭中长期价格，实现收益425万元。中铝国贸通过锁价和增储煅后焦价格，实现收益近千万元。上半年，公司实现采购营销降本超过10亿元。

      企业工会和党群部门重视激发全体员工在提质增效攻坚战中的积极性和创造性，把精益求精、追求卓越的工匠精神融汇到每一个车间、每一个班组、每一名员工。4月份以来，在电解铝业务单元全面启动了128个工区参与的提质增效劳动竞赛活动，每月跟踪结果，并在《中国铝业报》头版公布。二季度与一季度相比，79个工区电耗指标进一步优化，优化率达到61.7%。复制电解铝单元的成功经验，提质增效劳动竞赛活动目前已拓展到了氧化铝和炭素单元。

      提质增效的行动，在实体企业树树开花、枝枝挂果。包头铝业压缩“两金”占用，财务费用同比降低2660万元。中铝山东公司积极解决历史遗留问题，收回上世纪90年代初坏账4815万元。华兴铝业贯彻“以市场倒逼成本，以成本倒逼改革”的思路，全力推进成本领先战略，成本显著降低，达到行业先进水平。贵州分公司打赢了“八年抗战”，今年上半年终于实现盈利。兰州分公司结束了17个月的连续亏损，实现了扭亏为盈。

      从巨亏到不亏损，从不亏到盈利，中国铝业一路走来虽然步履蹒跚、异常艰辛，但人们已从它不懈的奋斗中看到了铝业巨擘重振雄风的希望。可中国铝业无论是高管层领导还是基层员工，都保持着从泥淖中刚爬上岸的那种危机感和对自身、对市场的清醒认识。他们认为，中国铝业盈利的根基还比较脆弱，存在的问题多、要补的短板多，结构性改革的任务十分艰巨，还需要付出移山易水般的洪荒之力。

       弯弓只为射得更远。弯者，可作俯下身子解；俯下身子，一为甘当小学生，虚心学习他人之长；二为眼睛向内，聚精会神练内功，专心致志搞好自身的供给侧结构性改革，为未来的强势反弹积蓄足够的能量。远者，表意为射程广远，内蕴乃志向远大也。中国铝业的志向，一为做强做优做大，成为具有创新能力和国际竞争力的世界一流跨国公司；二为实现企业增效、股东增值、员工增收，构筑并书写中国梦中铝新篇章。

      中国铝业弓已弯，射远当可期。