每年都有人不厌其烦地来介绍世界500强，翻开中国的管理杂志，大都是成功企业的报道。其实，在中国经济还以每年两位数的速度增长的时候，做得好的企业其实是挺没意思的，基本上，他们唯一做好的就是没有犯什么愚蠢的错误。至于媒体要把他们塑造成英雄，那是市场运作的需要。

这和好莱坞制造明星是一个道理。读的人不一定当真，怕的是故事里的主人翁却把它当了真。我想讲的是，读者中还有一些人真地是抱着学习的态度来读的。英雄故事对他们来说基本上是一个个成功学讲座，听时热血沸腾，过两天也就忘记了。能够真正启发人的东西，反而是一些企业失败的故事。能够在这么好的市场上，把一个企业做到关门，这需要一些本事。

当然，企业的衰亡有各种各样的原因。中国民营企业短命已经是一个“地球人都知道”的事实。有自己把自己给“造”死的，这样的企业死后需鞭尸三百；有被竞争对手或市场逼死的，可怜；也有自己“老”死的。有5岁“老”死的，也有10岁“老”死的。虽然企业年头都不长，但不少未老先衰。

其实人不怕老，怕朽，听说过“朽木不可雕”，没听说过“老木不可雕”。企业和人一样，也是不怕老，要不中国的很多大企业都想做百年老店，没听说谁想做百年“朽”店的。企业是由人组成的，所以说企业老也好，朽也好，其实就是看那里的人是老还是朽。再说白一点，就是看那里的领导人是老还是朽了。

企业里永远都有老人，今天没有，明天也会有。老了不可怕，怕朽，那会坏事。怎么能知道周围的老人开始变朽了呢。这里列举了六大征兆，按重要性从小到大排列。

第六征兆：对行业变化熟视无睹

1在一个行业做了10年以上，为公司立下了汗马功劳。总以为自己最了解这个行业，对行业中发生的任何变化都熟视无睹，总觉得一切都在其掌握之中。这样的领导人基本上已经“朽”掉了。

今天在一个行业成功的人，许多在当初入行时都是门外汉。有时和这些人聊天，总能听到他们说过去如何有意思，虽然自己不懂行，但是一边摸索一边干，钱挣了很多。然后再发一句感叹：现在这生意怎么越来越难做了！总是埋怨市场竞争太激烈，却很少听到他们在自己身上找原因。

我们可以为这些人画两张像，一是刚刚创业时的样子，一是现在的样子。刚刚创业时，他们头衔上没有“总”，手头也不宽裕。唯一有的就是想做事，这样的人有一个共同点：身段摆得是低低的，本来也没什么可以摆谱儿的；心态放的开开的，本来肚里就没货。所以我们看到的是一个有着开放心态，愿意学习，并真心去学习的年轻人。另一张画像是成功后的老板，既有资格摆谱儿，肚里也着实有了一些货。问题是商业环境一直在变，这时，他们还能放下身段去学习吗？难！他们还能真心去学习吗？没有时间，恐怕也自觉没有这个必要了。

其实，只要拿一张纸，把你熟悉的行业一一写下来，然后倒推30年，看看这个行业那时是什么样子。你肯定会大吃一惊，因为有许多行业那时可能根本就不存在。今天有大量的行业在以一种前所未有的加速度发展。如果你在一个行业做了10年以上，不去深刻思考就认为这个行业还是老样子，那么最可能的是你朽了。朽了的人不爱学习，在什么情况下，朽了的人可以不学习呢？当然是当环境没有什么变化，也就没什么可学的时候，自然就不用去学习了。所以一个不准备学习的人，会尽力在环境中寻找永恒不变的东西来证明自己一厢情愿的合理性。

一个行业从出现到成熟会经历各种变化，其中之一就是行业游戏规则的变化。手机刚刚出现的时候，技术和生产是关键，能生产出可以有效通话的手机就不愁卖不出去，现在的关键已经转向了营销和产品设计。上世纪二次大战结束时，社会上物资严重缺乏，能造出产品来，就会有人买，那时企业的瓶颈主要是在后台。现在可不一样了，几乎所有的消费品都是供大于求，瓶颈已经移到了前台。游戏规则变了，如果不愿意去承认这种变化，不愿意去学习如何适应这种变化，那么我们就是朽了。

第五征兆：只用自己用惯了的人

2是体力劳动还是脑力劳动累，后者可能更累些。一群人在一起工作，时间长了，就形成一种默契。当领导的最了解这些人，利益自然是要在自己人中分配。久而久之，公司里就形成了一个个小团体。其实这也没什么，只要环境不变。据说有史以来有一个行业就是这样，多年没有什么太大变化，那就是钉马掌的，所以如果您是钉马掌的，也不必劳心去读这篇文章。在其他几乎所有的行业里，技术在变，市场也在变。如果一个领导人还是只用自己用惯的人，这个企业也就开始腐朽了。

老人也可以学习呀，也可以适应新的环境呀？一位叫库恩的诺贝尔奖获得者研究发现，一个新的学术体系是不可能由那些旧体系培养出来的人经过学习而确立的。正相反，那些旧体系培养出来的人会强烈地反对新的体系。那么，什么时候这个新学术体系会最后被确立呢？要等到那些旧体系的维护者都“物理地消失了”。怎么样，认输了吧？那我就接着往下说，

这样一个由“用惯了的人”组成的团队一定会越来越远离市场，到最后，他们还没来得及“物理地消失”，公司就已经“物理地消失了”。

第四征兆：开会时永远是说的时间比听的时间多

3领导说得多有几个原因。一是不认为开会还有什么其他的方式，对他们来说，部下就是一双又一双的手，干活就是了。二是他们拒绝承认自己的落后，要把方的硬说成圆的，不假以时日是困难的。三是他们的下属都选择不说话，所以这个时候，领导即使说一句话，也构成了“说的时间比听的时间多”。此时，您能做的就是别去开会，去找工作。

第三征兆：以嘲讽的口气将新思想拒之门外

4如果公司来了一个外行人或是一个顾问，你要注意观察，领导是在那里饶有兴致地听他谈一些很可能是不着边际的想法，还是不断用一些行业术语和数据来和人家讨论，在对方答不上来的时候，用慈祥的笑容环视左右，让对方连鼻子上的那点儿灰都来不及擦，就赶紧走人。

拒绝接受新思维是“朽人”们自我保护的自然反应。因为新思维代表着要否定过去，包括过去的辉煌，代表着要费脑子去重新思考，代表着费精力去做过去没做过的事情。最近接触了一家产品设计公司，他们做消费者调研要做到目标消费者的卧室里去，让自己的工程师在目标消费者的卧室里加一张床来体会消费者的思维和行为。这样深入的消费者调研与我们去市场调研公司买数据之间差了几个数量级，想接受都难。如果不去积极地拥抱，听这些就像听故事，过去了就算了。c

第二征兆：公司资源长期集中在个别部门，而公司的战略总是在假定资源不重新配置的基础上去制定

5企业的价值链是一个循环，从产品的构思到原材料采购到销售是一个没有起点和终点的循环。企业在市场上竞争地位的取得并不需要它把每一件事情都做好，只要在几个关键环节上有突出的竞争力，大多都能在市场上获得不错的收益。中国企业大多是在生产和销售这两个环节上下比较大的工夫，久而久之，企业的资源也会向这两个领域集中。然而，企业的发展需要它根据市场的需要来不断的调整自己专注的重点。也就是说，今天把精力专注在制造上的企业，可能需要有意识地把资源不断向研发倾斜，以提升企业产品创新的能力，否则，企业就不能获得进一步发展。把资源集中在个别环节上在一段时间内是市场的需要，但长期得不到改变的话，就是企业内部利益团体的需要了。

第一征兆：说到的都没做到，不说的全做了

6公司每年都有预算，都有工作计划。一般年初大家都忙得不亦乐乎，搞出一堆口号，抓到一个人就要说一遍自己的宏伟蓝图。说要做这做那，对员工说，对媒体说，对银行说，对政府说，跟祥林嫂有一拼。可到了年底，什么都没做好。这样的事情连续出现3年便可以进入“朽”的行列了。

为什么一个企业说到的做不到，而不说的全做了?因为它本想说到做到，但力不从心，未说又做了的事情就不太好说了。木头变朽往往是因为有了蛀虫，企业朽也离不开“蛀虫”的努力。在这里要说“蛀虫”是怎么努力的，套一句郭德纲相声里的台词，“可能政府不让”，所以我就不说了。