绝大多数公司都想推进绩效管理，这是因为绩效管理可以很轻松地厘清各种管理关系，可以达到纲举目张的效果，它一般都会和目标管理结合起来，使经营管理的目标更加清晰,责任更加明确，是管理者最有效的工具之一。但很多公司都没有成功推进，或者收效甚微。这是为什么呢？

下面，笔者就简单与您交流一下推进绩效管理中存在的问题和困难，这或许会帮助正在推行或即将要推行绩效管理的您少走弯路。

一、首先，我们必须明确绩效管理的一些基本理念。

绩效指某一组织或个人在一定条件下完成某项工作所表现出的工作行为和取得的工作结果。绩效管理指由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一起进行绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈与改进、绩效结果应用的五个基本过程。

绩效是技能、激励、机会和环境4种变量的函数。

绩效考核内容一般包括工作成果、岗位技能、工作态度。

以上种种，决定了绩效管理不是一项简单的工作，而是一项复杂的系统工作，那么，我们就要用系统的思维方式去思考，去预防、去解决绩效管理可能出现或已经出现的问题。

二、如何推进？

推进绩效管理的常规流程和方法，相信推行之前大家都学习过，都基本清楚了，在此我不用赘述，但提醒一下：一定要按设定的流程步骤一步一步往前走，基础一定要打牢。除此之外，我要和大家讨论的是如何成功高效推进，成功高效才是我们推进绩效管理要追求的目标。

1、              文化变革先行，解决思想问题

推行绩效管理，涉及的深层次问题，是管理文化的变革，是工作方式的变革，因此必然牵涉到组织内各方的工作利益和经济利益，所以，推行绩效考核之前，必须先造势，而且要由最高管理者来造势，让组织内核心成员都清楚知道，这是高层的决策，是势在必行的一项工作，只有顺应，不可逆流，顺应有“胡萝卜”吃，逆流有“大棒”伺候。经过一段时间的反复宣传，让大家思想上已经习惯了，认同绩效管理的推进工作了，只是推行的时间和细节的问题，那么下一步工作的推进就顺理成章了。

2、              避免大而全，突出重点和关键

绩效管理分为结果导向型和过程导向型两种。先有过程，后有结果，所以过程控制的好，才会有好结果，但是控制过程比控制结果花费的精力、财力要多得多，因此即使采用过程导向的绩效管理，也要选择关键过程，或者选择过程/子过程的结果作为判断绩效的依据。

我们要的绩效，通俗地说，就是要成果，要效益，所以与最终成果无关或者说关联度不大的过程结果我们可以忽略，这样，我们可以有更多的精力专注于关键指标和核心过程，“好钢要使在刀刃上”，说的就是这个理。而且，这样做，可以减少推行的阻力。

3、              多考虑指标的关联性

    这里所说的指标的关联性有两种情况：一指不同指标是否从不同角度反应的同一种结果，如果是，则可以去掉其他的，只保留一个最能反映努力程度，统计比较方便的指标；二指指标的好坏是否与被考评者努力程度密切相关，如果相关性不强，考评的意义不大，且会加大被考评者的逆反心理。

4、              摈弃主观性指标，选择数据型指标

    在设定指标的时候，要避免使用主观性指标，比如评分、等级评判（优、良、中、差），这样做，即使评价是公正的，因为主观性很强，也会使被考评者从内心感到不公正，所以一定要用数据性指标进行考评，并且数据的统计来源和方法是清楚明确的，并事先与被考评者达成了契约的，如差错次数、合格率等等。

5、              指标由“客户” 说了算

考评者和被考评者最好是被服务和服务的关系，即由被服务者收集统计数据，来评价服务者的绩效，这样考核的结果才是最真实的，同时模糊区间的考评尺度也会把握的比较好。这是由利益关系决定的。比如公司期望较好的客户满意度，减少客户抱怨，那么就让营销业务部考评生产计划部的订单达成率和其他指标（略），生产计划部考核生产车间的生产计划达成率，生产车间则考核设备保障部门的设备故障率和维修及时率、考核工装部门的模具维修及时率等等。

如此以来，公司只要监控审核一级指标（龙头指标），其他的能监控则监控，不能监控，各部门会主动监控的，否则，自己的指标任务就会受到很大影响，甚至完不成，。当然，过程中间，作为公司领导及人力资源部门，要及时提供提高绩效的各种帮助，包括信息、资源、方法等。

6、              建立合理的激励机制，绩效成果共享

     前面说过，绩效管理往往是与目标管理联系在一起的，是一种管理文化的变革，既然是变革，很多人会觉得不习惯，会很痛苦，一方面要减少被考评者的痛苦预期，另一方面要给予激励，要把“胡萝卜”与“大棒”事先讲明，做好了，有大奖，做不好，有大棒。大奖和大棒的尺度根据公司的文化确定，总之，要以“被考评者有激情去做事情，又不觉得不可能完成，我不和你玩了”为准。这样，阻力才能最大限度减少，推行起来就容易多了。

7、              及时进行绩效检查、沟通和改进

绩效计划制订好之后，被考评者要按计划方案实施，管理者要进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，甚至调整绩效计划。包括A、检查；B、分析问题原因；C、制订改进计划。没有检查反馈，工作好坏完全由执行者的良心和自我标准决定，是不能确保工作朝既定目标方向发展的，容易误事。

进行绩效检查后，考评者要做好绩效沟通工作，将绩效反馈给被考评者，这样既可以使员工了解主管对自己的期望，已做完工作的绩效，自身工作还要改进的地方，同时还可了解完成目标的困难，需要的帮助等。充分的绩效沟通，可以帮助双方顺利进入下一个绩效管理的良性循环。

绩效改进就是修正绩效计划，明确新的好方法和新指标。绩效改进计划要：

A符合实际，分清轻重缓急；

B有明确的时间性；

C内容要具体；

D计划方案要基本获得被考核者的认同；

E还要注意随时指导和监督。

总之，推进绩效管理，是一个系统化的工作，在充分考虑本文所提示内容的基础上，精心策划，严格执行，加强检查，及时沟通，不断改进，我相信，高效推进绩效管理一定会实现！

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