很多企业负责人总是在抱怨,公司制定的生产计划不能实现、完美的变革计划最终却归于失败.但想来想去也始终想不出问题到底出在哪里.想想自己的团队是本行业中最出色的;公司中的员工也是最优秀的;公司分配制定了阶段性的目标，并向每个人放权，给予了他们足够的空间施展拳脚;每个人都制定自己的任务所在，制定的激励措施也非常明确，每个人也都了解详细的奖惩标准，工作开始时也信心十足，但始终搞不懂，结果原来制定的各项目标均没有实现.最终企业负责人大都将责任归咎于政府政策的不公平、商业环境的艰难及员工素质的低下等.不可否认,随着社会经济的发展，政府政策会逐渐完善.但无论经济形势如何，企业间的竞争从来都是越来越激烈的，行业变更的速度比以前会更快，工人也会越来越主动地维护自己的合法权益.然而这些因素并不能很好地解释企业所发生的问题，因为还有许多面临同样环境的公司却取得很好的成绩.难道是企业制定的各项目标是错误的，在大都情况下，企业目标本身并没有问题，计划之所以不能实现，其原因在于它没有很好的得到执行实施。

曾经热销的《世界上最伟大的推销员》羊皮卷之九注解：一张地图不论多么详尽，比例多精确，它永远不可能带着它的主人在地面上移动半步；一个多家的法律，不论多么公正,永远不可能防止罪恶的发生；任何宝典永远不可能创造财富；至有行动才能使地图、法律、宝典、梦想、计划、目标具有现实意义，羊皮卷中的行动对象是个人，企业对于制定的各项目标，不但是立即行动去实施,而且要考虑到如何更号的去实施.成功与否决定于执行力度的结果.

执行是每个企业都要重视的，执行不止是那些能够完成或者不能够被完成的东西，它是一整套非常具体的行为和技术.它可以适用当今所有的管理及质量保证体系中，来帮助公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势.执行本身就是一门学问，因为企业永远不可能只通过计划而形成一种新的实践经验，而只能通过实践来学会一种新的管理模式。

执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程、运营流程。

人员流程：在战略和运营之间建立联系。

无论企业对市场的判断多么精确而制定的相应战略及企业内部机器多么先进，人的因素都是至关重要的.简单地说，如果在人员管理流程上出了问题，将永远不可能充分发挥企业的潜力.许多企业负责人常常称：“员工是我们最重要的资本”.但实际上，很少有负责人能对人员配置工作给予足够的重视，这些负责人会把很多的精力用于如何扩大组织规模上，从而无暇顾及企业的人员配置及人员素质的提高上，在这个过程中，他们实际上忽视了一个重要的问题，即企业人员的素质正是使自己在于对手的竞争中获得优势的重要因素.企业对员工素质漠视而造成的恶劣事件每天也都在我们身边发生着。著名的事件比如深圳富士康集团,在2010年上半年中共发生了9起员工跳楼自杀的人间惨剧。富士康公司也声明公司缺乏对员工素质的培养，缺乏建立员工压力疏散的途径从而导致事件的发生..连续发生的悲剧对员工本人及家属都是无法挽回的悲痛，对企业本身的社会影响及金钱的损失是不可估量的。

人员流程包容于企业、人才的培养及引进、人员的激励及考核、人员的储备和使用、员工的心理及技能素质的培养及提升、企业管理层的培养渠道等等的所有人力资源因素的全部。

战略流程：将人员与运营结合起来。

无论一项战略的具体内容如何，它的目标非常简单：为企业赢得更多的客户，为老板获得更多的利润。

一份符合实际的战略计划实际上就是一份行动计划，企业的领导者将完全可以依赖它来实现企业的目标，为了使计划更符合实际，必须将其与公司的人员流程结合起来，公司是否有适当的人来执行这项计划，如果没有又将采取怎样的措施聘请到自己需要的人才，也必须将制定的战略细则与企业的运营计划结合起来，这是协调整个公司以完成预定任务的前提条件。

运营流程：在战略和人员之间建立联系。

企业在生产过程中经常发生因原材料的不足而停机停工、因生产人员的不足而使产品交期延后，或者由于设备的故障因素而影响产品品质等等不良现象，这是企业缺乏事前计划的普遍现象.而在有执行力企业文化的企业中，企业在制定计划的过程中就会考虑到运营流程中可能出现的问题并制定出一份能够将战略和人员及结果联系在一起的运营计划。

战略流程通常只是定义了企业的发展方向，人员流程定义的制造战略实施过程中的人员因素，而运营计划则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向和工作方法，它把企业长期的目标分解为一些阶段性的任务，为了完成这些阶段性的任务，管理者不得不做出许多具体的决定，将其整合到整个组织的运营中并根据情况的变化及时进行调整，所以在制定运营计划的过程中，所有的数据都必须以现实为依据，不仅要以企业去年的成绩为参照，从而为企业的发展确定新的目标，为实现目标制定出具体的工作步骤。

在执行运营计划的过程中,应当为企业全体员工参与共享,而不是只局限于公司管理及相关部门.只有参与到计划的人越多—无论是正常运作还是应急计划.了解目标的人越多,取得成功的概率就越大.

执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实.它还包括对企业所面临的商业环境做出的假设、对组织的能力进行评估、将目标与经营及实施目标的相关人员的结合、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与效益的结合.它还包括一些随着环境变化而不断改进前提假设和提高公司执行能力以适应竞争挑战的机制。

由于三个流程彼此紧密地联系在一起,所以人员之间也不应当存在任何的分隔. 战略目标的制定必须考虑到企业人员条件和运营过程中可能会出现的实际情况,而对人员的挑选和选拔也应当是根据战略和运营计划的需求而进行的.同时企业的运行必须与它的战略目标和人力条件相结合.

联想控股公司总裁柳传志先生对于”执行”的评价:有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程,而不是对企业具体运营的细枝末节的关心.在领导者的亲自倡导下.执行文化应该成为企业的基因.贯穿于企业发展的方方面面.企业运行最为关键的三个要素, 战略、人员和运营每一个环节都需要以”执行”的精神来指导落实.企业也只有将战略、人员和运营进行有效的结合,才能决定企业最终的成功.而结合的关键则在执行。

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