无论是产业升级还是国家的四万亿救市都无法在短期内改变中国大量的中小型制造企业所面临的现状。最近广被议论的江苏不锈钢业巨头——江苏兴利来特钢有限公司董事长自杀事件，多数媒体和行业内部人士认为引起自杀的原因正是由于资金链断裂，像兴利来这样年产值10个亿左右面临现金流危机的企业应该不在少数。企业在遭遇经济危机时若想生存并发展下去，必须有稳定的现金流作为支撑。
   
    由于国家银根紧缩，企业要想度过这场危机可以通过提升生产管理和扩展外部销售两个途经获得稳定的现金流，而受经济危机的影响无论是国外还是国内需求都不够旺盛。在这种形势下，企业必须提升企业生产管理水平。
   
    上世纪50年代的日本也曾遭遇了一场巨大的经济危机，在当时同样是中小型制造企业且生产小型轿车不足5年的丰田公司是如何在那场危机中通过一系列的生产变革一举突围而出的，或许是中国企业当下最应借鉴的。丰田公司在那个时段和中国的制造企业遇到了相同的问题，国家银根紧缩，国际形势不利，现金流遭遇危机。当时的丰田公司还比较弱小，无法实现如同福特和通用一样的大批量生产，正因如此才使丰田公司走上了一条对后世影响深远的道路——精益生产。
   
    在那个艰苦的年代，丰田相信不用钱也可以提高生产效率，他们调动生产工人的力量，吸取群体的智慧，群策群力建造了一个全新的氛围，这种气氛出现后，工人们合理化建议不断增多，越来越多的问题被各种创新性思想所解决。丰田公司尽可能地缩短生产周期，从接受订单到交货，本田需要25天左右的时间，福特需要40 天，通用需要50天，而丰田仅需要12天。由于生产周期的缩短大大降低了企业资金的占用量，实现资金的快速周转。
   
    丰田公司除了尽可能的缩短生产周期，还在消除浪费、降低成本等方面大做文章，浪费是指一切不增加价值的(生产过程改变零件尺寸、形状或功能，非价格) 活动以及尽管是增加价值的活动，但所用资源超过了绝对最少的界限。丰田通过取消那些不增加产品价值的工作从而实现降低成本的目的。有一个例子曾被广为宣传：丰田的设计师深入研究了大多数汽车上的门把手，通过和供应商合作，他们把这些把手上的零件从34个减少到5个，结果采购成本节约了40%。而且，安装只需3秒，节约75%的时间。这样的例子数不胜数，丰田正是通过这一步步的努力，持续降低自身成本。
   
    丰田公司通过缩短生产周期、消除浪费、降低成本等方式大大降低了企业资金的占用量，保住了现金流，不但使企业不但度过了那场严重的经济危机，并且在之后的几十年里成长为世界第一的汽车制造商。而当年他们采用的精益生产方式也被总结为一套理论广为流传，但是在中国真正能够熟练运用的企业还是极少的，很多都需要依靠外部专家来辅导实施。凭借多年丰富的精益生产经验总结出一套能在企业顺利实施的操作步骤，通过这些步骤将完善企业的内部物流，打通企业的生产周期瓶颈，减少库存和在制品、大大提高资金周转率。

    第一步、对企业的主要物料进行分析和定位，包括物料如何装箱、每个包装箱中物料的数量、各个工位存放物料的数量等。一般来说物料箱里物料是根据少量精益减少存货的原则配置的，同时所有物料、在制品的包装箱都必须标准化、符合方便操作工取、放零件,料箱大小的设计要考虑零件的大小、重量和使用等。原则上每一料箱内的物料数量不超过10%的日用量。通过这次分析和定位，管理者需要明确每个工位都需要哪几种物料，在满足工人正常生产的前提下，每个工位最少需要放置多少物料。
   
    第二步、设计物流器具，包括流转车和包装箱结构的设计、流转车与包装箱需求的数量、流转车与包装箱的管理与维护等。物料箱的结构设计在满足便于存取、保证物料没有磕碰损坏的基础上，还需要具有质量控制的思想，所有在某个工位要使用的物料都会在物料箱里有固定的位置和固定的数量，不可能放错也不可能少，因为不同规格的零件在物料箱里有不同的尺寸和位置，物料箱里有任何多余的零件则意味着生产装配过程存在缺陷。与包装箱一样，流转车也需要满足上述这些要求。根据之前企业对物料的分析，此时应尽快确定需求的包装箱和流转车数量，寻求专业制作厂家配合制作。在流转车和包装箱投入使用之前，企业应该以制度的形式，明确说明流转车和包装箱如何使用、如何管理、如何维护、命名和编号规则等，要求全员执行。
   
    第三步、均衡各工序生产节拍，即在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。各工序均衡化将是实现生产线一个流运转的基础。
   
    中国的制造型企业的生产效率较日、美企业有较大的差距，特别在生产换模时间上有很大改进余地。一直以来中国的很多企业奉行大量生产方式，尽可能地增加产品批量，根本不会注意到作业切换的问题，作业切换时间很长。但在精益生产下如切换时间过长，生产批量就不得不增加，否则生产效率很低。因此缩短切换时间不但可提高生产率，也是实现精益生产的基础。上海通用的一家三角窗供应商组织的一次快速换模研讨会期间,通过分清换模过程中的各项工作要素，按最小化内部时间(必须停机的时间)的原则和ECRS方法(消除、组合、减少、重新安排)，通过60多项改进方案的实施，将别克车上饰条挤压线的换模时间从原来的6-8小时，缩短到了仅用不到4个小时，而投资不过几千元，却产生了巨大的效益。
   
    第四步、生产线的规划和布局，多个精益生产的成功案例显示，为了最有效提高工人的工作效率，减少不必要的动作浪费，针对不同的物料生产线边应放置相应的货架。根据前期对各个工位需求物料数量的分析结果，在对生产线布局时应重点考虑货架的选型、货架如何摆放以及相应的生产作业方法的设计。其中货架选型应以方便作业者取放为原则，根据物料箱的大小和需求数量，以及生产线周边可用面积设计货架的外形与内部结构，一般货架以两到三层为最佳。在生产线周边安置货架是为了实现物料的流动性运转，并且可以减少操作者转身、弯腰等多余动作，因此在选择货架的摆放位置时应符合人体工学，在方便工人拿取物料的同时也应方便物料的运送。上海通用一家空调控制器供应商将生产现场的布局将原沿输送带的流水线布局改成U型布局，并将工作要素重新分配，对操作工的工作通过平衡墙进行了分析、改进后，将生产线人员由原来的11人减少到5人，在线库存减少了30%，制造周期缩短了20%。国内某大型冲压件厂在其来料剪切和冲压工序间导入了拉动系统，简化了其生产计划和调度工作。

    第五步、物流运行规划，具体包括设定物料运送至企业后的卸货区、配货区、存放区，物料在存放区的作业内容，厂区内的物流路线规划，物料上线时的路线规划与供给方式设定，物料上线流程规划等。内部物流运行规划是物流模块的核心，从物料由供应商运送至工厂开始内部物流就正式开始运转，企业管理者需以移动路线最短，并尽量避免物流路线的迂回与交叉为原则，科学的选择适合自己企业的卸货区、配货区、存放区以及在厂区内的物流路线。合理安排在物料存放区的工作内容，例如是否需要在存放区拆卸物料包装并将物料放置物流箱中等。
   
    根据精益思想和实践总结，企业在物料上线时一般应采用看板的方式，由流转车运送物料上线，当被取用后的物料箱只剩到某一数量时，会有物料工将空物料箱看板收集后送至仓库配料，然后按照配送地址送到不同工位。而物料仓库的看板灯则可以一目了然地了解各工位物料需求以及配送情况，及时根据需求安排物料运送。
   
    第六步、供应商管理，为了减少企业的原材料库存，企业应加强与供应商的合作，通过准时化供应达到减少库存，最终达到零库存、减少生产周期和生产成本的目的。但是由于中国供应商整体水平有限，很难有企业能达到真正意义上的准时供应，实现零库存，因此企业必定需要存在着一定水平的库存。只能在限定条件下实现最少库存量和最短库存时间，而不影响到正常生产作业。这就需要针对不同物料的供应与使用情况进行分类，缩短每一类物料的供应提前期及供货批量。影响供应提前期与供应批量的因素有：物料单价、使用量、供货商距离、合作关系。可应用这四个维度进行分类：物料单价越高库存越少，单价越低库存越多；物料使用越频繁库存越多，物料使用越少库存越少；供货商运输距离越长库存越多，运输距离越短库存越少；与供应商合作关系越好库存越少，关系差库存越多。另外，批量不足一车的，以满一车为一批量。根据这四个维度，分别赋以权重，综合可得到不同物料的库存量与物料提前期。为了能使供应商的生产水平符合企业成长的需要，在企业实施精益生产的同时可以向供应商宣贯精益思想，甚至辅助供应商实施精益管理。只要供应商也采用了精益生产思想，供应商就可对消费者需求及时反应，实现准时小批量、多频率供货。
   
    第七步、 最后企业应建立一个组织机构保证物流模块的顺畅运行，该机构可以以物料小组的形式存在，负责整个企业内部物流的运转，包括从分拆包装到送料上线的全部内容，该机构所需人数可根据企业自身的实际情况而定。
   
    通过这第一步整改的实施，可以明显的感受到企业的制造成本在下降，企业资金占用量在减少。根据我们在项目中的统计，在实施了这一步骤后，企业的人员工作效率提升了20%-50%，搬运效率提升了20%-50%，原材料库存和在制品数量降低50%-90%。在经济危机中，企业的现金流是至关重要的，只有牢牢把住现金流才能使企业从这场危机中顺利走出，这场整改将为企业在危机过后的腾飞打下坚实的基础。