三 谋攻篇

　　2008年X月，我们再次来到实施现场，开始了项目流程设计的阶段。

　　对各自的业务，项目组在模拟的系统中逐一进行测试，探索业务如何通过系统来实现。我悄悄地对XJ说：项目的攻坚战打响了。

　　在这一过程中，我们反复讲解、示范、测试、对比，引导项目组用ERP系统的方法解决各自的业务需求。以我的经验，到目前为止都是“只见树木”，到一时候必定会因为“不见森林”而“迷茫”，等迷茫期过后才会对ERP全局有较为清晰的认识，真正掌握ERP，只有项目组真正掌握了ERP，才能实施成功。终于有一天，一位负责生产管理的组员以近乎质问的语气向我提出了她的“迷茫”。我和XJ都开心地笑了，因为我们知道，她要开窍了。于是我向她表示祝贺并鼓励大家“百尺竿头、更进一步”。重点培养的好苗子，她是第一个了。

　　在我俩努力下，项目组成员逐步自朦胧而渐入佳境，逐渐从愁眉苦脸到笑逐颜开，这个所谓的知识转移过程进展的不错，同时，对项目组成员也有了较深的了解，运行后的职责安排也就有底了。当然，苦了我和XJ俩了。

　　在大家的共同努力下，很多业务上的难题相继迎刃而解。但是，如何解决A产品的多配置问题让我苦恼了整整一个上午。在所实施过的项目中，我虽然遇到过类似问题，但都不像A产品这样复杂，因此BOM构建策略的老方法在这里都不适用，而我们所采用的ERP软件没有专门针对多配置的功能。我知道，这个问题解决不好，不但数据准备不能如期展开，就算系统上线了也会不好用，影响公司的发展该是多大的罪责啊。思考良久，我考虑用虚项技术，先建立一个车型的全配置原型，然后再选配出独立配置的BOM，问题就解决了。随即进行的测试，论证的确可行。

　　瓶颈突破后，事情就好办了。通过测试和流程设计，确定了数据准备策略和计划，由技术部按要求加班处理。整理相应文档这个苦差使，则“帮助”项目组提升了指法操作。

　　“上兵伐谋”。谋划好了，并使上下同欲，知己知彼，百战不殆也。

　　四 虚实篇

　　流程设计好后，接下来便是模拟试点、最终用户培训了。

　　眼看着项目组的成员们个个都能独当一面了，于是有一天，我郑重宣布顾问组要淡出：“只有你们都独霸一方了，项目才能取得最好的效果。”同时，对他们进行了鼓励、鞭策，大家热情高涨，跃跃欲试。之后的日子，项目组成员逐渐行使了主动权，而我主要是当“旁听生”，只有当发现他们有什么不妥或者他们主动请教的时候，才去“答疑”。

　　经过一段时间的忙碌，一切事情都做好了，更可喜的是，最终用户也都通过了上岗前的培训，尤其那些老同志们也施展“二指禅”的功夫，在规定的时间内通过了考试。

　　眼瞅着就到了投入运行的复杂阶段了。我召集大家讨论了几次，明确了试运行前后需要完成的工作及其方法，并分将下去。

　　万事具备后，我向公司领导就运行相关安排去做汇报。令我大跌眼镜的是，本以为下月就要恢复生产，我们的ERP正好投入运行，两方面可互相呼应，实际情况是，公司领导因为担心ERP实施拖期，给项目设定了一个月的提前期，大家就憋足力气，苦干加巧干，还真按照要求，用三个月实施完毕。

　　兵无常势，水无常形，既然这样，那就等生产恢复了再投入运行吧，这样也可以让数据工作可以更扎实。

　　一个月后，公司生产如期恢复，ERP系统同步运行。

　　回味这次实施，倒也有些新感觉。

　　（1） 该公司长期停产，员工精神萎靡、纪律涣散，管理混乱。在恢复生产以前，通过ERP的实施，给他们“洗脑”、转变管理模式、建立新的流程、培养团队精神，促使公司脱胎换骨，倒也是一个濒临破产企业走向新生的办法。

　　（2） 以三个月甚至更短的时间完成ERP的实施，关键是要在对业务需求和行业特点熟悉的前提下，打破所谓的实施方法论的常规，将一些周期长的关键性工作提前，并在实施过程中把握好影响实施效率和效果的关键问题。下次实施，争取创造一次两个月的记录。

　　（3） 虽说“由IT部门负责的ERP项目不是个好主意，没有什么成功的先例”，但本人就是干IT的，只要在实施过程中明白并规避这种实施模式下可能的风险，适时把业务骨干推到前台，也是可以破例的。

　　（4） 虽说实施ERP是掉一层皮的苦差使，但只要领导层和顾问层有丰富的经验，见多识广，预见性强、推动力强，一定会虽苦犹乐。在我看来，颇有些打红警的感觉。