模具企业的管理集成创新启示有三点：模具管理集成、模具管理创新、模具管理创新集成。

１．管理集成

    目前，现代生产、现代技术、现代管理同时朝着分工和综合两个方向发展，管理已成为一个复杂的系统。如何把分工和综合融会在一起，克服片面强 调分工的现象，引致了关于管理集成的研究。一般认为，管理集成是指：①管理集成是管理单元有机和有效的集合。管理单元是指某种管理功能，或者某种管理思 想、管理组织、管理人员、管理方法、管理工具。因此，管理集成按单元的性质分类，有管理功能的集成、管理思想的集成、管理组织的集成、管理人员的集成、管 理方法的集成、管理工具的集成等，也包括不同性质的管理单元的集成，即跨管理单元性质的综合管理集成；②管理集成是以集成思想为指导，以集成的组织和行为 方式为核心，以定性分析和定量分析相结合的集成方法论为基础，综合运用各种技术、方法和手段协调、管理集成活动，建立集成关系，构建集成系统，以实现管理 者的集成目标；③管理集成的主体是人。从企业来看，只有通过全体员工有组织、有目的的活动，将系统内外各种资源要素纳入管理的范围，并按照一定的集成模式 进行整合，促使各集成要素功能和优势互补与匹配，才能够产生非线性的功能倍增或涌现的整体功效。

    ２．管理创新

    管理创新同制度创新、技术创新一起，形成了企业创新的三大支柱。管理创新在提高企业经济效益、降低交易成本、稳定企业、推动企业发展等方面起到了重要的作用。

    按照保罗·罗默（ＰａｕｌＲｏｍｅｒ）的思想，管理创新是在创造和掌握新知识的基础上，主动适应新的环境，提高组织时代效能，推动生产要素 在质和量上发生新的变化和新的综合过程。具体地说，管理创新是基于重大环境（条件）变化，管理主体选择和采取的使组织（企业）更具适应性或有效性的新的管 理观念、管理体制、管理机制，以及方式、方法和手段。

    ３．管理集成创新

    管理集成创新是管理创新的重要模式。概括而言，它是通过管理集成的方法或途径而实现的管理创新，其最重要的特征就是“集成性”。这一特征决 定了管理集成创新模式具有内部相容性、功能互补性、整体优化性和功效非线性。管理集成创新对形成企业的核心能力，提高企业的竞争力，实现企业的快速成长和 可持续发展具有十分重要的作用和意义。

    管理集成创新，按创新涉及的范围和重要性程度划分为３种类型：①涉及组织系统全局、全方位的管理集成创新；②涉及组织系统某些管理职能或某 种专业管理的管理集成创新；③涉及组织管理的具体方法和技术的管理集成创新。一般来说，创新涉及的范围越广，重要性程度越高，则管理集成创新的功效非线性 （功效倍增性）越显著。通过在管理单元创新的基础上，综合集成或集成相关管理单元，形成新的系统（集成体）两种技术路线，可以实现管理创新集成。

    １．建立刚柔相济的管理机制

    管理是科学，也是艺术，模具企业既讲求一丝不苟的管理刚性，也注重运用灵敏应变的管理柔性。一方面，企业在各项管理活动中以标准的严谨性、 计划的指令性、规制的约束性，保证了企业发展方向的一致、行为规范的一致、现场活动与计划目标的一致；另一方面，通过人力资源配置的柔性化、Ｒ＆Ｄ组织的 虚拟化、生产能力的柔性化，提升了企业快速反应的应变力，调动了员工的积极性与创造性，进而形成了企业的自组织力。

    ２．建设集成式管理创新平台

    管理要素的多元化，以及管理主体、客体的复合化，使现代管理成为一项动态、复杂的系统工程，因而要求建设关联互动的管理创新平台。模具企业 建设的管理创新平台，其实体就是一个以实现企业战略目标为基本点，由企业经营平台、资源整合平台、技术研发平台、生产制造平台有机组合的多层次集成式管理 创新网络。

    ３．全面实行精益生产方式

    依据内部环境及对外环境的响应的创新，做好产、供、销之间的协调，以生产保证满足市场需求是企业发展的中心任务。模具企业坚持简单化、低成 本的制造理念，推行实施准时化生产，重点推进精益生产五菱化，并将精益生产方式与ＧＭＳ（通用全球制造体系）融合起来，通过标准化、缩短制造周期、质量是 制造出来的、持续改进、员工参与５个环节，将其从作业现场的应用提升到企业系统的集成应用，这样精益生产五菱化的过程也就是企业再造的过程，保证了生产节 拍与市场需求节拍的同步，结合订单生产，以准时化生产保证订单生产的高效运行，有效地清除了无效库存，减少了物流空间，工艺路线趋于合理，从而形成对市场 作出高效和快速反映的、能形成闭环管理的“贸、研、产一体化”模式，保证“车身不落地”。从精益生产五菱化到ＧＭＳ，这种生产管理集成创新方法的实施，将 模具企业的管理水平推向了与国际先进水平接轨的前沿，进而大大提升了其自身的市场应变力与竞争力。

    ４．整合企业发展资源

    第一，集成股东优势。作为模具企业各方股东的上汽集团、通用公司、五菱公司，均具有自身的动态比较优势和核心竞争力。通用公司是当代世界模 具业的龙头、先进生产力的代表；上汽集团是国内模具业的排头兵；五菱公司是国内微型模具行业的强者，三方以经营实力、先进技术、先进文化、先进管理，以及 人力资源的比较优势相互融合，为企业技术创新及可持续发展奠定了坚实基础。但是这种股东优势的集成需要一个从磨合到融合的过程。模具企业以企业文化整合与 管理协同为抓手，进而带动人力资源在战略层面和战术层面上的整合，这种整合会聚变企业的精神力、思想力、文化力、学习力和创造力，从而实现深层次的股东资 源集成。

    第二，构建产、学、研一体化的运行机制。作为技术创新主体的模具企业与研究机构和高等院校均开展了广泛的合作。其一，模具企业自身拥有国家 级的技术中心和博士后工作站。技术中心是公司技术创新的核心部门，负责公司的新技术、新产品、新工艺的研究与开发，以及成果的转化工作，也是企业推进产、 学、研一体化创新的内部基础；其二，泛亚模具技术中心（ＰＡＴＡＣ）是上汽集团下的独立法人。模具企业与泛亚模具技术中心的一体化运作，在车身设计、发动 机、数据发布等方面与泛亚模具技术中心人员互换，提升了企业研发能力；其三，企业与清华大学、湖南大学、武汉理工大学等高等院校和英国米拉、天津模具技术 研究中心等科研机构开展课题研究、委托开发、人员交流培训等形式与其建立长期合作关系，以及项目开发的虚拟组织，促进了企业与国际先进水平接轨，保证了开 发项目的质量，缩短了科技成果商业化的过程，培育了企业的核心竞争力。

    模具企业的管理集成创新使其迅速实现了从老国有企业向国际化企业的跨越，使国际企业的本土化和本土企业的国际化过程有机地融合为一体。

    合资后的模具企业，立足于模具产业链中的微型模具制造，将这一适合中国国情的模具产品做大做强。在３年的发展历程中，经历了文化理念的碰 撞、融合和全面实行的精益化生产方式及ＧＭＳ，使生产能力大幅提高。消化了２００３年以来的模具市场持续低靡、微型模具全线降价、市场竞争加剧等不利客观 因素，创造了骄人的业绩。从２００３年到２００５年上半年，实现了产销量、销售收入和市场占有率３项指标３年递增的快速发展，产销量从２００３年的１８万 辆增加到２００５年上半年的３０万辆，销售收入由５４８万元增长到８８３万元，市场占有率已上升到３０％，实现了国有企业的再造，奠定了企业在国内微型模 具行业的领先地位。

    合资后的模具企业，吸引了世界的目光，对世界各地的企业和人才产生了吸引力，现在已有来自十多个国家的员工，摩托罗拉、西门子、通用电气等 公司都来到这里寻求不同方面的合作。管理创新更使模具企业获得了强大的实力，上汽集团和通用公司强大的资金支持及品牌支持，使模具企业获得了更大的发展空 间，真正步入了与世界经济接轨发展的新阶段。

    模具企业的实践表明：本土化与国际化是关联互动的。本土化不是闭关自守，是参与国际分工与交换，充分利用两个市场、两种资源的本土化；是嵌 入世界模具产业链，科学抉择民族产业发展定位的本土化。国际化不是你争我夺，是通过竞争与合作并存，促进世界范围内合理配置资源，实现优势互补，推动各国 经济共同发展的国际化。企业国际化是经济全球化的基础和缩影。模具企业的组建、发展及其管理集成创新过程，无疑为中国企业指出了一条可行的发展民族自主品 牌、实现本土化与国际化互动的路径。